“現(xiàn)有的”是指標(biāo)準(zhǔn)化操作僅僅是某段時(shí)期中的最佳方法，標(biāo)準(zhǔn)不是永久不變的。豐田把標(biāo)準(zhǔn)化操作稱為“改善的基礎(chǔ)”。

　　沒有標(biāo)準(zhǔn)，就沒有可持續(xù)的改善。“正確的結(jié)果和最高的質(zhì)量”，標(biāo)準(zhǔn)化操作是一種工具，憑借高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保持生產(chǎn)力，保證質(zhì)量和安全。醫(yī)院必須銘記此點(diǎn)，不能為了標(biāo)準(zhǔn)化而標(biāo)準(zhǔn)化?！鞍踩赝瓿伞?，這一點(diǎn)進(jìn)步強(qiáng)調(diào)，要把重心放在標(biāo)準(zhǔn)化操作帶來(lái)的成果和收益上。

　　“最佳方式”，不同的工作不只有一個(gè)最佳方式，同樣的工作，在不同的時(shí)期也會(huì)有不同的最佳方式，最佳方式體現(xiàn)的、追求的是持續(xù)改善。

　　“現(xiàn)有的”是指標(biāo)準(zhǔn)化操作僅僅是某段時(shí)期中的最佳方法，標(biāo)準(zhǔn)不是永久不變的。豐田把標(biāo)準(zhǔn)化操作稱為“改善的基礎(chǔ)”。沒有標(biāo)準(zhǔn)，就沒有可持續(xù)的改善?！罢_的結(jié)果和最高的質(zhì)量”，標(biāo)準(zhǔn)化操作是一種工具，憑借高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保持生產(chǎn)力，保證質(zhì)量和安全。醫(yī)院必須銘記此點(diǎn)，不能為了標(biāo)準(zhǔn)化而標(biāo)準(zhǔn)化?！鞍踩赝瓿伞?，這一點(diǎn)進(jìn)步強(qiáng)調(diào)，要把重心放在標(biāo)準(zhǔn)化操作帶來(lái)的成果和收益上。

　　“最少的資源”，在精益思維的模式中，安全和質(zhì)量是毫無(wú)疑問的重點(diǎn)，但同時(shí)我們也致力于最大限度地利用資源：使浪費(fèi)最小化。資源包括工作人員和他們的時(shí)間、物點(diǎn)、器材、工作空間和任何其他需要投入金錢的事物。除此之外，我們同樣應(yīng)該考慮到不直接花費(fèi)醫(yī)院一絲一毫的資源，比如病人的時(shí)間。

　　在精益思想中，資源最小化，不是資源使用最小化為目標(biāo)的，精益思維的核心前提始終是保證質(zhì)量、安全和改善，杜絕不必要的資源浪費(fèi)。這些浪費(fèi)包括：

　　1、操作失誤，書寫潦草、醫(yī)療過失、溝通不到位導(dǎo)致的“缺陷浪費(fèi)”;

　　2、提供患者不需要的藥品服務(wù)導(dǎo)致的“產(chǎn)品過剩浪費(fèi)”;

　　3、醫(yī)院科室、設(shè)施、護(hù)士站等不合理布局導(dǎo)致的“運(yùn)輸浪費(fèi)”;

　　4、讓患者等待時(shí)間過久，降低患者就診體驗(yàn)的“等待浪費(fèi)”;

　　5、醫(yī)療物資設(shè)備材料等庫(kù)存過高或過低導(dǎo)致的“庫(kù)存浪費(fèi)”;

　　6、醫(yī)生護(hù)士非必要走動(dòng)導(dǎo)致的“行動(dòng)浪費(fèi)”;

　　7、取藥過程繁雜、部門之間溝通不良等“流程浪費(fèi)”;

　　8、人不能盡其才，致使員工跳槽的“人才浪費(fèi)”。

　　生產(chǎn)平衡化

　　所謂的平衡化是指“取量均值性”。豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是“前工程”與“后工程”基本一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。醫(yī)院如何在滿足現(xiàn)有工作需求的情況下，減少現(xiàn)有庫(kù)存?

　　只有找到內(nèi)部的問題所在才能更好地優(yōu)化庫(kù)存，也許我們已經(jīng)對(duì)某一個(gè)問題多次優(yōu)化，再也提不出新的改進(jìn)意見了。但如果改變醫(yī)務(wù)人員的視角，一切問題都會(huì)浮出水面。

　　比如一家醫(yī)院面臨人工關(guān)節(jié)置換術(shù)患者照護(hù)的優(yōu)化問題，比起直接問“我們?nèi)绾螠p少庫(kù)存”，其管理者采取了更有創(chuàng)意的方式，她讓科室的每名護(hù)士在患者身邊待上數(shù)小時(shí)，并從患者的角度觀察工作，很多新問題因此浮現(xiàn)。

　　充分運(yùn)用“活人和活空間”

　　在不斷改善流程的過程中，豐田發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余空間還可以做更多靈活的運(yùn)用，對(duì)于人員來(lái)說也是一樣。比如在一條生產(chǎn)線上原本有6人，改善流程后可抽掉1人，由5人完成，不僅人員減少了，工作空間也更富余了。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

　　培養(yǎng)“多能工”所能創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)醫(yī)院來(lái)說無(wú)疑是有吸引力的，但挑戰(zhàn)也是很大的。醫(yī)院需要在確保質(zhì)量安全、流程高效的前提下，綜合評(píng)估，培養(yǎng)員工的新技能，不斷提高其崗位勝任力和個(gè)人價(jià)值。

　　養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣

　　這里的“自動(dòng)化”不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)習(xí)組織，讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。

　　要解決這一問題，醫(yī)院應(yīng)將精益日常管理系統(tǒng)視為最基本的工具或方法。精益日常管理系統(tǒng)的一個(gè)重要作用就在于習(xí)慣養(yǎng)成。通過正式的精益日常管理培訓(xùn)計(jì)劃、日常實(shí)踐和指導(dǎo)，組織員工將更容易把新的任務(wù)、思維方式或工作轉(zhuǎn)變?yōu)榱?xí)慣。